معوقات التحفيز

معوقات التحفيز

1ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة.

2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.

3ـ عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.

4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.

5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.

6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.

7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.

8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين

أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين وكسب تعاونهم معك فاعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.

1ـ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.

 2ـ أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم على ذلك.

3ـ حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.

4ـ أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.

5ـ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.

6ـ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل.

7ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.

8ـ شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.

9ـ قيِّم إنجازات العاملين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.

10ـ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.

11ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.

12ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.

13ـ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.

14ـ كرر عليهم دائمًا وأبدًا بوجوب قرن العمل بالإخلاص.

15ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.

16ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.

17ـ حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة.

عملية التحفيز

 

وحيث أن عملية التحفيز مبنية على مفهوم الاحتياج، فقد بنى العالم الأمريكي إبراهم مازلو Maslow نظريته الشهيرة التى تحلل الاحتياجات الإنسانية وبالتالي تسهل على الإدارة تحديد الاحتياجات لكل فرد وبالتالي سد تلك الاحتياجات الإنسانية وتحفيز الأفراد.

وحسب ما ذكره "مازلو" ، فإن الاحتياجات الإنسانية تنقسم إلى خمس مراحل:

1- الاحتياجات الأساسية                               Physiological Needs

2- احتياجات الأمان                                    Safety Needs

3- الاحتياجات الاجتماعية                                        Social Needs

4- الاحترام والمركز الاجتماعي                     Status and Esteem

5- تحقيق الذات                                         Self Actualization    

نظرية مازلو

أساليب التحفيز الإيجابية

أولا: الحوافز المادية المباشرة

تتمثل هذه الحوافز فى الأجر الأساسي وملحقاته مثل الأجر الإضافي وحوافز الإنتاج والعلاوات الدورية والمكافآت بأنواعها (تشجيعية – عن اقتراحات مفيدة – فى المناسبات) والبدلات، والاشتراك فى الأرباح فى الحالات التى تسمح بذلك.

وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام- القدرة الشرائية للفرد التى تمكنه من إشباع حاجاته الفردية والاجتماعية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية أو كمالية.

ثانيا: الحوافز المادية غير المباشرة

تتضمن هذه الحوافز خدمات اجتماعية تقدم بشكل جزئي أو متكامل مثل التغذية، والإسكان، والمواصلات، والتثقيف ، والتعليم، والترويح والرياضة، والخدمات الطبية، ودور الحضانة، والخدمات المالية (سلف/إعانات) والخدمات الشرائية.

وتعد الخدمات الاجتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء مجموعات العمل.  فهي إذ تستهدف صيانة أعضائها والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم ، وتهيئتهم للعمل فى ظل معنويات عالية.  هذا بالإضافة لكونها حافزا لهم على الاستمرار فى قوة العمل بالمنظمة.

ثالثا: الحوافز المعنوية

هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية.  فلا يكفى أبدا أن تشبع الحوافز المادية وإنما يتطلب استقرار وفعالية أعضاء جماعات العمل، أن تشبع حاجاتهم المادية والمعنوية بشكل متكامل.

وتنقسم الحوافز المعنوية إلى:

أ – حوافز متعلقة بالعمل:

مثل العمل المناسب من حيث تصميمه وتناسبه مع قدرات ومهارات عضو جماعة العمل، وفرص الترقية ، والمشاركة فى اتخاذ القرار أو فى الإدارة بشكل عام.  فالعمل – فى حد ذاته – يمكن أن يكون محفزا على الأداء الفعال.  ويتضمن تصميم العمل: درجة التعقيد أو الصعوبة فى الأداء – درجة التنوع – درجة الاستقلالية أو مدى العلاقات الاعتمادية مع الآخرين والرؤساء.

ويمكن فى هذا الصدد – التصميم الفعال للعمل – إتباع عدة مداخل مثل تبسيط العمل – تكبير العمل – تناوب العمل – إثراء العمل.

ب – الحوافز فى بيئة العمل:

وتتضمن أسلوب الإشراف الإنساني الفعال، وفرص الترقية ، وظروف العمل المادية، والعلاقات مع الزملاء والرؤساء، والمشاركة فى الإدارة بما تتضمنه من نظام المقترحات وجلسات المناقشة الجماعية، هذا بالإضافة إلى التقييم الموضوع المحايد للأداء، والأجر المناسب مع مكملاته أو ملحقاته سالفة الذكر.

الدوافع وعلاقتها بالحوافز

الدوافع هى الحاجات والرغبات الفردية غير المشبعة أو ناقصة الإشباع.  وهى تمثل قوة داخلية محركة / دافعة لعضو جماعة العمل تؤثر على تفكيره وإدراكه.  ومن ثم على سلوكه لتوجيهه صوب الهدف الذى يشبع الحاجة (غالبا الأداء الفعال).

وطالما أن جماعات العمل بالمنظمة تختلف من حيث تقسيماتها النوعية (فنيين – إداريين -  كتابيين / رجال – إناث  / كبار السن – حديثى السن) فإن تنوع حاجاتهم يقتضى استخدام مزيج متنوع من الحوافز ، يمكن أن يفى – بشكل متكامل – بحاجات هذه التقسيمات من جماعات العمل.

ويخطئ بعض الرؤساء إذ يتصورون أن الحافز أو الحوافز المادية فى حد ذاتها – تشكل حافزا كليا لجماعات العمل أو هى نهاية المطاف فى مجال التحفيز.  إن تكامل الحوافز الإيجابية مادية ومعنية.  وكذا الحوافز السلبية يشكل ضرورة لا غنى عنها إذا أردنا توفير التحفيز الفعال لجماعات عمل متباينة من حيث الأداء الوظيفي والتقسيم  العمري  والجنسي والاتجاهات والميول.

مقومات فاعلية نظام الحوافز:

يتطلب نجاح نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية أهمها:

1-      دراسة الإدارة للعاملين

2-      اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفعالة

3-      تقديم نظام الحوافز بشكل وضح لجماعات العمل

4-      التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من الإدارة والعاملين.

أدوار المدراء بالحوافز

مدير الموارد البشرية	المديرون التنفيذيون
1- تصميم أنظمة الحوافز ، ومزايا وخدمات العاملين. 2- حساب مستحقات العاملين من الحوافز والمزايا والخدمات.  3- مساعدة العاملين في تقديم المزايا والخدمات إليهم. 4- الرد على تساؤلات العاملين فيما يمس الحوافز والمزايا والخدمات. 5- التنسيق بين كافة الجهات لضمان إدارة سليمة لأنظمة الحوافز والمزايا والخدمات.	1- المساعدة في تصميم أنظمة الحوافز والمزايا والخدمات. 2- الاحتفاظ ببعض السجلات التي تحدد أحقبة العاملين في الحوافز والمزايا والخدمات. 3- تحميس العاملين للحصول على مزيد من الحوافز. 4- المساعدة في الرد على بعض التساؤلات في الحوافز والمزايا والخدمات . 5- التعاون مع إدارة الأفراد بمدها بالمعلومات اللازمة لإدارة أنظمة الحوافز والمزايا والخدمات

أسس الحوافز

إن أهم معيار على الإطلاق ، لمنح الحوافز هو التميز في الأداء . ولا يمنع الأمر من استخدام معايير أخرى مثل المجهود ، والأقدمية . وفيما يلي عرض لهذه الأسس ( أو المعايير).

(1)      الأداء   Performance . يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي، وربما الأوحد لدى البعض، وفي بعض الحالات . وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء . سواء كان ذلك في الكمية ، أو الجودة أو وفر في وقت العمل ، أو وفر في التكاليف ،أو وفر في أي مورد آخر . ويعتبر الأداء فوق العادي ( أو التميز في الأداء ) أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز . 

(2)     Effort   المجهود. يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ، وذلك لأنه غير ملموس وواضح ، كما في أداء وظائف الخدمات ، والأعمال الحكومية ، أو لأن الناتج شيء إحتمالي الحدوث ،مثل الفوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات . وبالتالي فإن العبرة أحيانا بالمحاولة وليس بالنتيجة.أو قد يمكن الأخذ في الحسبان ومكافأة المجهود أو الأسلوب، أو الوسيلة التي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج والأداء. ويجب الاعتراف بأن هذا المعيار أقل أهمية كثيرا من معيار الأداء ( أو الناتج النهائي) لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من الأحيان .

(3)      الاقدمية  Seniority  . ويقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل، وهى تشير  إلي حد ما إلي الولاء والانتماء، والذي يجب مكافأته بشكل ما. وهى تأتى في شكل علاوات في الغالب ، لمكافأة الأقدمية ، وتظهر أهمية علاوات الأقدمية في الحكومة بشكل أكبر من العمل الخاص .

(4)      المهارة    Skills . بعض المؤسسات تعوض وتكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات أعلى ، أو رخص ،أو براءات ، أو إنجازات ،أو دورات تدريبية . وكما تلاحظ فإن نصيب هذا المعيار الأخير محدود جدا ، ولا يساهم إلا يساهم إلا بقدر ضئيل في حساب حوافز العاملين .

أنواع الحوافز

أولا : حوافز العمال

يتميز أداء العمال بسهولة القياس . وبالتالي فإن حساب حوافزهم يتميز بأنه واضح وأهم العمال الذين يسهل حساب الحوافز لهم أو قياس انتاجهم هم العمال في الورش والمصانع والورديات .

مثال ذلك

1-       الحصول على نصف دينار عن كل كيلو متر يسوقها سائق سيارة النقل

2-       الحصول على ربع دينار عن كل متر مربع من الرمال يقوم العامل بتعبئتها في العربة

3-       الحصول على 1 دينار عن خياطة كل بدية

   

 ثانيا : حوافز الإداريين

تختلف حوافز التخصصيين والإداريين عن حوافز العمال ، وذلك في أن النوع الأول يعتمد على أداء يصعب قياسه كميا بينما يمكن القياس في النوع الثاني ولدينا عدة أنواع من حوافز التخصصيين والإداريين منها العمولة وعلاوة الكفاءة وحوافز المديرين والأعمال المكتبية .

(1)      العمولة Commission  

(2)      العلاوة Merit Increase  

ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العلاوات ، من أهمها:

1-      علاوة الكفاءة

2-      علاوة الأقدمية

3-      العلاوة الاستثنائية

والأولي أي علاوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في الأجر أو الراتب بناءا على إنتاجية الفرد في عملة وهي تمنح بعد فترة عام تقريبا ، وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية أما علاوة الأقدمية فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخلاصه لمدة عام . والعلاوة الاستثنائية تمنح بسبب وجود أداء ومجهود متميز ( وربما خارق ) يستلزم التعويض الاستثنائي . وكل العلاوات.

ثالثا : المكافأة Bonus

تقدم كثير من المؤسسات مكافأة لكبار التخصصيين أو الفئات الإدارية وذلك بناءا على الأداء العام للمنظمة ككل أو لأداء إداراتهم التي يشرفون عليها . ويقاس هذا الأداء العام بالأرباح عادة أو بكميات الإنتاج أو المبيعات .

رابعا : حوافز مجموعات العمل

تستخدم بعض المؤسسات حوافز لجماعات العمل ويتم فيها كل تقسيم الحوافز أو النسبة على الأفراد بناءا على إنتاجية الجماعة ككل ويلاحظ أن إنتاجية الجماعة قد تحسب على أساس الكمية أو الوقت والمشار إليها عالية أو على أي أساس آخر تراه المؤسسة . 

خامسا : الحوافز على مستوى المؤسسة ككل

وهي عبارة عن خطط حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمؤسسة ،وذلك بناءا على الأداء والكفاءة لها وهناك ثلاثة أنواع منها وهي : المشاركة في الإرباح وخطط الإقتراحات (أو تخفيض التكلفة ) وملكية أسهم الشركة.

(1)      المشاركة في الأرباح   Profit Sharing  

ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المؤسسة ، وهي عبارة عن استقطاع نسبة ( ولتكن 10%) من أرباح الشركة ثم توزيعها على العاملين ويتم التوزيع حسب المرتب أو الدرجة أو المستوى الإداري أو كفاءة الإداء أو أكثر من أساس واحد ويتم التوزيع  نقدا مرة واحدة أو تقيسمها على عدة مرات في السنة .

(2)      خطط الإقتراحات  Plans Suggestion 

ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع الأفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل والإنتاج.

(3)      توزيع الأسهم على الموظفين

يمكن اعتبار ملكية العاملين لأسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية قربا من المشاركة في الناتج والأداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتلاك شركتهم .

ومن أمثلة هذه الحوافز الأخرى ما يلي     

·         مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز

·         رحلة مجانية

·         عمرة أو حج

·         سيارة

·         أجهزة منزلية

·         أدوات شخصية (ساعة مثلا)

·         خطابات الشكر

·         دروع أو كؤوس الامتياز

شروط أنظمة الحوافز

1. البساطة: ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في بنود وصياغة وحساباته .

2. التحديد : يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزها مشروحة فلا يكفي أن نقول أن (ينتج أكثر) أو يؤدي إلي (تخفيض التكاليف) أو (تقليل الحوادث) فيجب إن يكون هذا أكثر وضوحا من خلال شرح تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف .

3. يمكن تحقيقه: يجب أن يكون احتمال التوصل إلي وتحقيق التصرفات والسلوك التي سيتم تحفيزها أمرا واردا .

4. يمكن قياسه : ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة الأداء والتصرفات التي سيتم تحفيزها في شكل مادي محدد لفشل النظام لأنه سيكون مضيعة للمال .

5. معايير للأداء : يتم وضع معايير للأداء والسلوك أو مؤشرات الإنجاز والأهداف .

6. ربط الحافز بالأداء : لا بد أن يشعر الأفراد بأن مجهوداتهم تؤدى إلي الحصول على الحوافز وأن تكون هذه العلاقة واضحة ومفهومة.

7. التفاوت : لا يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز وإلا فقدت قيمتها الحافزة  والإختلاف لا بد أن يعتمد على مقدار الأداء الذي أنتجه الفرد.

8. العدالة : يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلي أداءه مع حوافز الآخرين إلي أدائهم وعدم تحقيق هذه العدالة يؤدى إلي شعور الفرد بالإستياء .

9. الكفاية : يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زيادة على الأجر كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخلاً لا يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه .

10. السيطرة : وتعني سيطرة كاملة من الأفراد على الأعمال التي يقومون بها ، والظروف المحيطة ، والموارد التي يستخدمونها ، وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء .

11. التغطية الكاملة للأداء : ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع الإجادة في الأداء من حيث زيادة الكمية ، والجودة ، وتخفيض التكاليف ، وتخفيض الحوادث ، وفتح أسواق ، وعقد الصفقات، وتمثيل المؤسسة ، وتقديم أفكار جديدة ، وغيرها من أنواع مختلفة للأداء .

12. المشاركة : إن مشاركة العاملين في وضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به ، وتحمسهم له ، والمحافظة عليه .

13. التنويع : يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ، حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة الاحتياجات . فمنها المادي ، ومنها المعنوي ، وفيها خطابات الشكر ، والرحلات ، والحفلات ، والشيكات ، وغيرها .

14. الجدوى : يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها، ويتم التحقق من ذلك بمقارنة المؤسسة قبل وبعد النظام ( حتى ولو كان ذلك تخيلاً وبالمحاكاة ) . وإلا أصبحت الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقاً استثمارياً .

15. كل العاملين : يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة .

16. ملموس وكبير : فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات تأثير إيجابي ، وقد يحدث العكس عندما يكون مقدار الحافز قليلاً .

17. الاستقرار والمرونة : لا يجب تعديل النظام من فترة لأخرى حتى يتفهمه العاملون ، ولكن إذا استدعى الأمر ( كتغيير نظام العمل ووسائل الإنتاج ونوع الإنتاج مثلاً ) ويجب أن يتم تغييره .

18. العلانية : يجب أن يكون نظام الحوافز معلناً ، لكي يزيد من ثقة العاملين فيه ، وعدم جموح التوقعات بالنسبة للحوافز .

19. مساندة الإدارة العليا : ويكون ذلك عند بداية النظام لإعطائه الدفعة القوية ، وعند عقد حفلات تنويع الحوافز والجوائز .

20. تدريب المشرفين : لا بد من تعليم وتدريب مديري الإدارات ورؤساء الأقسام والمشرفين والملاحظين على إجراءات النظام ، والرد على التساؤلات التي قد تدور حوله وكيفية مساندة النظام.

21. نظام للتسجيل : يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأنواع ومستويات الأداء كما تحدث في الواقع ، ودون تحيز ، وبدقة عالية ، حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية .

22. عائلي : كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما كان أفضل ،وبعض المؤسسات ترسل هدايا وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ، وذلك للزوجة والأبناء ، ويضمن هذا توسيعاً لقاعدة الرضا والقبول للنظام .

23. بداية قوية : وذلك بمساندة من الإدارة العليا ، واستخدام شعارات قوية ، وبرامج دعائية ، ومنشورات ترويجية ، واتصالات قوية مع العمال ، وذلك لإعطاء الدفعة الأولى القوية للنظام .

24. نهاية قوية : ويتم ذلك بإخراج الحفلات الخاصة بتوزيع الجوائز والحوافز بشكل تمثيلي قوي، ويتضمن وجود فقرات ، وكلمات ، ومرطبات ومأكولات ، ودعاية قوية ، وإخراج جيد.

مراحل تصميم نظام الحوافز

             

ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ( سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجنة من المديرين ) أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ، وذلك كنوع من استكمال الأسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز .

1) تحديد هدف النظام :

تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة ، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيداً . ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز . وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح ، أو رفع المبيعات والإيرادات ، أو قد يكون تخفيض التكاليف ، أو التشجيع على الأفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من الأهداف .

ولتحقيق هذا الهدف العام ( سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ) ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئية ، بحسب وحدات التنظيم ( الأنشطة ، والقطاعات ، والإدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، والأقسام ) . وكما ترى ، فإن هذا الاختلاف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصة بها ، وقد تكون مختلفة في طبيعتها . والأهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز .

ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فهذا نظام جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال الإدارة العليا ، وأخر لمكافأة الأعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر الإمكان .

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل وذلك داخل كل وحدة تنظيمية ، انتقالاً من الإدارات العامة ، إلى الإدارات ، وإلى الأقسام ، وصولاً حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف . ويحقق هذا أيضاً مبدأ المشاركة في وضع النظام .

2)  دراسة الأداء :

وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف الأداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي .

متطلبات تحديد وتوصيف الاداء

1.      وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فلا المهام أكثر ولا هي أقل مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهايات معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .

2.      وجود عدد سليم للعاملين ، فلا الأعداد أكثر ولا هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد معين من العاملين داخل الوظيفة ، فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو التكامل؟ إن الإجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى الانتقال من النظام الفردي إلى الجماعي في الحوافز . فمثلاً إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع من الاعتمادية ، فيجب أن يكون النظام جماعياً ، وذلك مقارنة بالأعمال المتشابهة والمنفصلة (كالإنتاج)، والتي قد تقترح نظاماً فردياً للحوافز .

3.      وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ، وأساليب للأداء وللاتصال ، وخطوات للحصول على مدخلات العمل ، وخطوات للمراحل والعمليات ، وأيضاً لنواتج العمل .

4.      وجود ظروف عمل ملائمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسهل الأداء ، وذلك من حيث التجهيزات ، والأدوات ، والإضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصلات وغيرها .

5.      وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفاً تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :

·   كمية العمل : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التي تم تحصيلها ، وعدد الرحلات ، وغيرها كثيراً . وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معنية مثل الساعة ، واليوم ، والأسبوع ، والشهر ، والسنة .

·   جودة العمل : مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة ، وحجم المردودات ، وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .

·   التدريج والترتيب : ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ( مثل ممتاز ، وجيد جداً ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ) . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء الأفراد محل التقييم على مقياس يفاضل بينهم ( فهذا هو الأول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فالأخير )

ينتقل الأمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي للأداء . ويتحدد ذلك بوضع نماذج ، وسجلات يتم فيها تحديد معدلات الأداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي ، أو الأسبوعي أو الشهري ) ، أو السنوي ( أو وفقاً للظروف الأخرى) وذلك للأداء كما يحدث فعلاً . إن القياس السليم للأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق ( أي القدرة على التعبير عن الأداء الفعلي ) ويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف )

3) تحديد ميزانية الحوافز

ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :

-   قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت والعلاوات والرحلات والهدايا وغيرها

-   تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية والملصقات الدعائية والمراسلات وخطابات الشكر والحفلات ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها)

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟

يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها :

1- ميزانية ثابتة . وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا كأن تقول أن ميزانية الحوافز هي 3 مليون جنية خلال العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور ومدى كفاية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة من ميزانية الأجور وحيث أن هذا الرقم الأخير لا يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده فإذا كانت ميزانية الأجور في السنة القادمة هي 4 مليون جنية وكانت النسبة الثابتة المتفق عليها هي 150% فإن ميزانية الحوافز تساوى 6 مليون جنيه (أي 4 مليون X 150%)

2- ميزانية مرنة . ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كأن تكون مثلا 5% من الأرباح أو 8%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أنها لا تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج  هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه

4) وضع إجراءات النظام

وهنا يتم ترجمة في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة وهي تعني بتسجيل الأداء وحساباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز . وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات :

1- تحديد الأدوار . وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه ، وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض ، ورفع تقارير إلي جهات محددة ( مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ) لاعتماد أو إقرار أو الموافقة على الاقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة .

وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء الأعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية وذلك من حيث الإعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة . 

2- الاجتماعات . قد يحتاج الأمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من المديرين ويحتاج الأمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية الإنعقاد

3- توقيت تقديم الحوافز . هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد ودخول المدارس؟

4- نوع الحوافز . هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز

5- النماذج . وتشمل سجلات قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشكل أدناه يقدم مثالا لنموذج ترشيح للحصول على حافز 

نموذج ترشيح للحصول على حافز أسم المرشح:.................................................................. القسم :......................................................................... الوظيفة:........................................................................ تاريخ الالتحاق بالوظيفة:..................................................... أسباب الترشيح (رجاء ذكر الأداء الذي يستحق الحافز بالتفصيل: ..................................................................................... ..................................................................................... ...................................................................................... الرئيس المباشر                              مدير الإدارة ...............                                 ................ رأى لجنة الحوافز:...................................................................   ...................................................................................... موافقة أعضاء اللجنة : العضو الأول                العضو الثاني                  العضو الثالث                       ..............                 ...............                   ................

تقويم الاداء

اتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إلى تطبيق الأداء Job Appraisal    للعاملين بها ، وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات والأبحاث الخاصة بتقييم الأداء خلال الآونة الأخيرة ، غير انه يلاحظ تعدد وتنوع الممارسات الإدارية المتعلقة بتقييم الأداء ، لكن بصفة عامة فان تقييم الأداء يتمثل في:-

·         من هم العاملون الذين سوف يخضعون  لنظام تقييم الأداء؟ ·         هل سيتم استثناء بعض العاملين؟ وعلى أي أساس؟ ·         ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم الأداء؟ ·         ماهي النماذج والسجلات التي سوف تستخدم؟ ·         من الذي سوف يقوم بتقييم الأداء؟ ·         هل سيتم تقييم الأداء المستقبلي أم الأداء الماضي؟ ·         هل سيكون للعاملين حق الإطلاع على تقييم الأداء الخاص بهم؟

مجموعة الإجراءات التنظيمية التي تتطلب تقييما مكتوبا عن العاملين، والتي تعد بصفة دورية منتظمة.

يعرف راندل (1974) تقييم الأداء بأنه هو :

الإجراءات التي تساعد في تجميع ، مراجعة، مشاركة إعطاء واستخدام المعلومات المتجمعة من وحول الأفراد لغرض تحسين أدائهم في العمل.

لذا فان تقييم الأداء بمفهومه الحقيقي، لا يشتمل على ذلك التقييم الذي يتم بشكل شفوي و بطريقة غير رسمية للإفراد والذي قد يوجد في بعض المؤسسات ( غالبا صغيرة الحجم).

والسؤال الآن الذي يتبادر للذهن هو :

ما سبق يمثل الاختيارات والقرارات التي يجب ان تتخذ وتفحص نظام تقييم الأداء. ومن غير المستغرب اذن انه طالما ان أهداف التقييم تختلف من تنظيم لآخر فان القرارات – بالتبعية – سوف تختلف. كل هذا يبدو واضحا وجليا من تعدد و تنوع أنظمة تقييم الأداء.

أهداف تقييم الاداء

أنظمة تقييم الأداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة  من أهمها  مثلا ما اقترحه باركنسوف:

·         العدالة و الدقة في التعويضات والمكافآت.

·         تحديد الأفراد المحتمل ترقيتهم.

·         توفير نظام اتصال ذي اتجاهين.

·         تحديد الاتجاهات التدريبية.

·         العمل على تحسين الأداء الحالب.

·         تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم .

·         المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي.

·         المساعدة في تخطيط القوى البشرية.

من البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم الأداء يعتبر من الأمور الهامة، ولقد أثبتت كثير من الدراسات أن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة- إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا.

طرق تقييم الاداء

أوضحت الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم الأداء (خاصة في الدول المتقدمة) وجود العديد من طرق تقييم الأداء المستخدمة في منظمات الأعمال ، وتتمثل هذه الطرق والأساليب فيما يلي:-

·         الترتيب الرقمي أو الرمزي

·         التوزيع الإجباري

·         الترتيب العام

·         المقارنات الزوجية

·         الإحداث الحرجة

·         الطريقة المشتركة

·         التقييم بالأهداف أو النتائج

·         التقييم الذاتي

1- الترتيب الرقمي ـو الرمزي

وطبقا لهذه الطريقة ، فان القائم بعملية تقييم الأداء سوف يقوم بترتيب العاملين اعتمادا على بعض الصفات التي تعتبر كأساس لتقييم/ مثل:-

* التعاون مع الزملاء                                              * الدقة في العمل * المعرفة بالواجبات والمهام                           * تقبل الأفكار الجديدة * القدرة على اتخاذ القرارات                         * القدرة على حل المشكلات * العلاقة مع العملاء

ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين 1 إلى 10 في حالة الترتيب الرقمي او "أ" الى "ر" في حالة الترتيب الرمزي. ويمثل الرقم 1 أو الرمز  "أ" أعلى درجة لتوافر الصفة المعنية بينما يمثل رقم 10 او الرمز "ر" اقل درجة لتوافر الصفة المستخدمة في الترتيب.

                                       

   

 عالي جد                                المدى                                                          منخفض جدا

            واحد او "أ"                     (الدقة في العمل)                                              10 او "ر"  

وتعتبر هذه الطريقة سهلة في التطبيق وسريعة الفهم من جانب الأفراد القائمين بالتقييم، وكذلك الأفراد الذين سوف يتم تقييمهم. كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع الإجابة عنها بسرعة.

غير انه يعاب عليها وجود بعض المشكلات الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي يقوم بالتقييم، كذلك النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء  تقديرات أعلى (المتفائلون) أو اقل ( المتشائمون) كما أن نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد القائم بعملية التقييم لاختلاف مفهوم الصفات من جانبه. مثلا بند العلاقة مع الرؤساء.. ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟

2- طريقة الاختيار الإجباري

تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات علاقة مباشرة بالعمل؛ أي أن التركيز يكون على النواحي المختلفة المتعلقة بأداء العمل وليس على الصفات الفردية، ويمكن أن تتم عن طريق وضع مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد القائم بالتقييم أن يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.

وفي هذه الحالة، فان التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن طريق الفرد المقيم ولكن عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتمالات حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك.

غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات.

·         صعوبة الاحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة في التقييم

·         صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير للأداء حيث تحتاج خبرات كثيرة

·         لا تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في الأداء الخاص به.

·         لا تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم

3- طريقة التوزيع الإجباري :

طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة للأداء : امتياز، متوسط ، ضعيف مثلا" لكل الجوانب المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم الأداء بالنسبة لها للاسترشاد بها. والخاصية المميزة لهذه الطريقة هو افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة.

على سبيل المثال : الامتياز لا تزيد نسبته عن 10 % ، الضعيف لا تزيد عن 10% وهكذا.

                                                                                               

وهذا قائم على فرض سيكولوجي والذي يقضي بان الاختلاف في مستويات أداء العاملين يمثلتوزيعا طبيعيا (منحنى التوزيع الطبيعي).

                                                                                               

 

10% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء عالية ممتازة

20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء جيد جدا

40% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء متوسطة

20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة

10% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة جدا

هذه الطريقة تحقق بعض المزايا التي تتمثل في تلافي التحيزات الشخصية والتي تجعل القائمين بالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة.

هل معنى هذا أن هذه الطريقة خالية من العيوب ؟

الإجابة : لا، حيث توجد بعض العيوب لهذه الطريقة.

افتراض إمكانية توزيع الأفراد على المنحنى الطبيعي فيه بعض التجاوز، وإذا كان من الممكن تطبيقه على المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه على المجموعات الصغيرة، وقد يكون من الممكن افتراض أن الاختلافات داخل المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى.

4- طريقة الترتيب العام

طبقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب الأفراد المطلوب تقييم أدائهم ترتيبا تصاعديا أو تنازليا وفقا لمستوى الأداء العام لكل منهم؛ أي أن الأساس هو تقييم الأداء ككل وليس تفصيليا كما يحدث في بعض الطرق المستخدمة في التقييم.

* تعتبر طريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة للقائم بالتقييم. كما أنها لا تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة. كما يحدث في طريقة التوزيع الإجباري.

نجد ان السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بعض العيوب ومنها :-

·         عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملين

·         عدم السماح بإمكانية إجراء المقارنات بين العاملين في الإدارات  أو الوظائف المختلفة داخل التنظيم

·         افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل الأداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي التقييم الأعلى ثم الأقل وهكذا غير سليم فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دو المستوى أو تحت المستوى المتوسط للأداء.

5-اسلوب الاحداث الحرجة .

تتطلب هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يقوم بتسجيل ما يرى انه يمثل أحداثا غير عادية ( هامة / محرجة/ غير متكررة سواء كانت ايجابية او سلبية ) في أداء كل فرد خلال الفترة التي يعد عنها تقييم الأداء، بعض هذه الأحداث سوف تمثل أداء عاليا ومتميزا، وبعضها يمثل أداء منخفضا . ولا شك أن هذه الطريقة تتطلب تسجيل الأحداث أولا بأول لكل فرد من الافراد.

ما هي الأحداث الحرجة ؟ الأحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي عليها ومستويات الأداء المحددة لها.

السؤال الذي يطرح نفسه الآن : ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة :

1-      ضمان تحسين أداء الفرد المستقبلي .

2-      البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس الأحداث الأخيرة القريبة فقط.

3-      تؤدي إلى تشجيع الأفراد على تنمية  مهارات الخلق والإبداع والتعبير.

 هل يعني ذلك ان هذه الطريقة خالية من العيوب؟

الإجابة : بالقطع لا،  حيث توجد بعض العيوب التي تصاحب تطبيق هذه الطريقة ، ومن أهمها :

التركيز فقط على بعض الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليست قياسا سليما للأداء الخاص بالفرد طوال الفترة التي يعد عنها التقييم.

6- أسلوب النتائج والأهداف.

هده الطريقة لا تعني الإدارة بالأهداف Management By Objective ، ولكنها مستنبطة من هذا النوع من الأساليب والممارسات الإدارية ، وعادة يطلب من الفرد القائم على عملية التقييم أن يقيم ويقيس اداء الفرد المطلوب تقييمه طبقا للأهداف السابق الاتفاق عليها.

المؤيدون لطريقة التقييم بالنتائج أو الأهداف يؤكدون على أهمية مشاركة الفرد المراد تقييمه من اختيار وتحديد المعايير التي سوف تستخدم للحكم على مستوى ادائه ، وبالتالي فهو يعرف مقدما أسس التقييم ويعمل على تحقيق المستويات المطلوبة وقد يكون من السهل إقناعه فيما بعد بنتائج التقييم و موضوعيتها وعدم تعرضها للتحيز من جانب المقيم كما يحدث في بعض الطرق السابقة التقليدية .

مثال لقائمة تقييم الأداء بالنتائج والأهداف

* الأهداف المحددة : .............................................................................................................. .............................................................................................................. ............................................................................................................. * أي مساهمات أخرى ملموسة : ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. * التقييم الشامل بواسطة المقيم: ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................ التاريخ                                                    التوقيع * التقييم الشامل بواسطة رئيس الإدارة                                                             التوقيع * ملاحظات الفرد على تقييم الأداء الخاص به                                                             التوقيع

غير انه يعاب على طريقة التقييم بالأهداف او النتائج انه أحيانا لا يستطيع الأفراد تحقيق الأهداف المحددة مسبقا لظروف خارجة عن إرادتهم؛ مثلا تغير الظروف البيئية او نقص المواد الخام او إضراب بعض النقابات العمالية.

والانتقاد الآخر هو ان الفرد المراد تقييمه سوف يهتم بدرجة اكبر بتحقيق النتائج دون اعتبار للوسائل التي يستخدمها لتحقيق النتائج

7- طريقة المقارنات الزوجية

تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال طرق الترتيب والتي فيها يطلب من القائم بالتقييم ان يوضح من هو العامل الذي أداؤه أعلى من بين اثنين فقط من العاملين، في سلسلة من المقارنات الزوجية بين أعضاء المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارنات زوجية لكل اثنين من الأفراد المراد تقييمهم. ولذلك فهذه الطريقة تسمى أحيانا "مقارنة العاملين".

والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل الأخطاء الناجمة عن طريقة الترتيب العام و التي تقارن كل الأفراد مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم.

ولطرقة المقارنات الزوجية بعض العيوب منها :

إننا لا نستطيع المقارنة بين مستويات أداء العاملين في المجموعات المختلفة، كما أنها لا تعطي التغذية المرتدة او العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي. وقد تناسب هده الطرقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة الأعداد الكبيرة حيث تتزايد أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها.

8- طريقة التقييم الذاتي

هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي الفرصة للتعليق على الأداء الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم الأداء، وان بعض الاقتراحات الخاصة به     أو التدريب أو التنمية التي يحتاج إليها مستقبلا للتوصل إلى مستوى الأداء المتوقع  من جانب التنظيم

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه الأيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم الأداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين الإدارة و العاملين، ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

ويجدر بنا الإشارة هنا الى لرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تكون إضافة الى الطرق المتبعة في التقييم و التي سبق توضيحها أعلاه؛ بمعنى ان التقييم الذاتي يستخدم كمتمم لطرق اخرى مستخدمة فهو طريقة للتقييم لا تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها.

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه الأيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم الأداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين الإدارة و العاملين، ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

في الحياة العملية نجد ان كثرا من المؤسسات تستخدم مزيجا من الطرق السابقة لتقييم اداء العاملين وهو كثيرا ما يسمى " الطريقة المشتركة" وهذا أفضل من استخدام طريقة واحدة للتقييم .

تذكر أن

هناك عدة طرق لتقييم أداء العاملين ، ولا يمكن القول بأهمية طريقة دون غيرها، ويمكن استخدام أكثر من طريقة معا للتأكد من دقة منتج التقييم .