تأثيرات البيئة على التقويم

تأثيرات البيئة على التقويم

ان تقويم الأداء لا يمكن فهمه بشكل وافي وملائم خارج محيطه التنظيمي. ومعنى ذلك ان تطبيق نظام تقويم ومعايير أداء وبرامج تدريبية لمجموعة من المقومين بصورة مشابهة يعملون في بيئات مختلفة فان النتائج يمكن ان تكون مختلفة. وتعتبر البيئة او محيط العمل المحدد الرئيسي لسلوك المقوم ، كما ان السلوكيات التي تظهر خطا المقوم او عدم دقة التقويم عندما يتم فحصها فإنها في الغالب عبارة عن استجابات للعوامل البيئية المختلفة التي تحيط بتطبيق نظام الأداء من منظمة لأخرى حيث ان بعضا من هذه السلوكيات تنجح في بيئة معينة وتفشل في بيئة أخرى.

ويمكن القول أن البيئة تتصل بمزيج غير متجانس من العوامل والتي تترواح بين العوامل الاجتماعية والقانونية التي تحيط بالمنظمة الى العوامل المناخية والثقافية.

ان القليل من الأفراد يعرفون عن الآلية التي من خلالها تؤثر البيئة على عمليات ونتائج التقويم. إذ أن البيئات تعتبر معقدة ومتداخلة فيما بينها،والظواهر المختلفة من البيئة قد يكون لها تأثيرات مختلفة على تقويم الأداء. وقد قام كل من "كاتز و كاهن 1978" بتحديد تأثيرات لخمسة مظاهر بيئية رئيسية هي البيئة الاجتماعية والقانونية والاقتصادية والتقنية والمادية.

كما أشار كل من" مورفي وكليفلاند 1995" بان هناك عدة متغيرات من المحتمل ان تؤثر على عمليات التقويم وتتضمن هذه المتغيرات :

1-      معايير ومقاييس الأداء

2-      أهداف الأداء

3-      مدى تكرارية التقويم

4-      علاقة الرئيس بالمرؤوس

5-      نتائج وتداعيات التقدير المرتفع مقابل التقدير المنخفض

وفيما يلي شرح مفصل عن تأثيرات البيئة الخارجية والداخلية على عملية تقويم الأداء:

1-      البيئة الاجتماعية والسياسية:

إن الأبحاث المتعلقة بتأثيرات المبادئ والقيم الاجتماعية على السلوك في المنظمات قد ركزت بشكل اولي على المسائل السياسية وبشكل خاص على مدى تشجيع النظام الاجتماعي / السياسي للديمقراطية والرأسمالية على ملكية الفرد في مقابل نظم السيطرة والاشتراك. وفي هذا الخصوص قام "لوك 1983" بدراسة ممارسة عملية تقويم الأداء في الاقتصاد الرأسمالي الاشتراكي وفي الاقتصاد المختلط. وقد استنتج بأنه في ظل النظام الرأسمالي فان السوق يساعد على  ضمان إجراءات عمليات تقويم أداء فعالة. كما استنتج ان الحوافز كانت ضئيلة جدا في عمليات تقويم الأداء في النظم الاشتراكية وقد ذكر" ان الاشتراكية تقضي في البداية على الأساس الذي يعتمد عليه تقويم الأداء الموضوعي- وبشكل خاص نظام الأسعار والسوق الحرة أي نظام الربح".

كما أشار " لونجينيكر واخرون 1988،1992،1994" الى ان المقومين يقومون عادة بالتأثير على التقويمات التي يعطونها في محاولة لتحقيق أهداف مهمة ينكرون بأنها سياسية / اجتماعية. وهم ينظرون الى هذه التأثيرات ، التي هي أشبه بالمناورة ،على أنها جزء من مؤهلات المدير الجيد خاصة اذا زادت تلك التأثيرات فاعلية الوحدة التي يشرفون عليها.

2-      البيئة القانونية :

تؤثر التشريعات والقوانين المتعلقة بالعمل على أنظمة تقويم الأداء والنتائج المترتبة على التقويم، حيث يلجا كل من الموظف والمنظمة الى التشريعات والقوانين لتبرير موقفها من عمليات ونتائج التقويم، لذا فقد لجأت كثير من من الدول الى وضع تشريعات صارمة لحفظ حقوق الموظف وتحقيق الموضوعية في التقويم قدر المكان.

وفي الولايات المتحدة وضعت بعض الإرشادات العامة عند إجراء تقويم الأداء للتقيد بالقوانين الاتحادية المناهضة للتمييز، وقد أشار كل من " برناردين" و "بتي" 1984 ، و " فيلد وهولي" 1982، الى هذه الإرشادات وهي كما يلي:

-          يجب ان يكون تقويم الأداء مبنيا على أبعاد محددة تثبت ملاءمته للتطبيق خلال التحليل الوظيفي .

-          يجب ان يخضع الموقمون لبرامج التدريب او التوجيه

-          يجب تعريف الأبعاد المتعلقة بالجانب السلوكي

-          يجب الحصول على التغذية المرتدة للفرد الخاضع للتقويم ويجب إعادة عملية التقويم في حال شعور الموظف بان التقويم غير دقيق

-          يجب أن يتاح للمقومين فرصا كافية لمراقبة الأداء المطلوب منهم تقويمه

-          يجب توثيق الدرجات العالية جدا او المنخفضة جدا

-          يجب ان يكون هناك أكثر من مقوم ان أمكن

-          عمليات التقويم يجب ان تكون متكررة،ولا تقل عن مرة واحدة في السنة

3-      البيئة الاقتصادية:

إن الباحثين التنظيميين لم يبدلوا الكثير من الاهتمام فيما يتعلق بتأثير البيئة الاقتصادية على السلوك في المنظمات.وقد عرفنا منذ فترة طويلة ان عطاء البيئة يؤثر على تكرارية وحدة الصراع داخل المؤسسة " مارك و سيمون 1958".

إن شحة العطاء ترتبط بزيادة الصراع، كما انه من المعروف بان الظروف الاقتصادية تئثر بشكل كبير على الأهداف الاستراتيجية" ستاربوك 1976".

وفي هذا الصدد أشار "وتن 1987" الى انه في كثر من الأحيان نجد المنظمات تتميز في بداية حياتها بأهداف حرة ومتساهلة وهياكل مرنة ومع تقدم نمو هذه المنظمات وزيادة إنفاقها فإنها تميل لان تصبح اقل مرونة وأكثر استبدادية.

ومن المؤكد ان التوجهات الاقتصادية السلبية لها تأثير كبير على السلوك في المنظمات وتأثيرها بدون شك اكبر من الاتجاهات الاقتصادية والايجابية. وبشكل خاص فان ممارسات الموظفين السلبية التي يتم تبنيها خلال الأوقات الحرجة من المحتمل ان يتم خفضها وعدم التركيز عليها عندما يعاود الاقتصاد نموه

4-      البيئة التقنية:

ان التغيرات في التكنولوجيا يمكن ان يكون لها تأثير جوهري على عمليات ونتائج تقويم الأداء. وفي جزء منه فان هذا التاثير ناجم عن التغيرات العرضية في تنظيم العمل الذي يصاحب التكنولوجيا الجديدة.ومثال على ذلك فقد لاحظ "وودوورد 1965" بأنه كلما أصبحت التكنولوكجيا أكثر تعقيدا فان مجال الرقابة لدى الرؤساء المباشرين يميل الى الزيادة، وبهذا فان إضافة تقنية جديدة يمكن ان يزيد عدد الأفراد المطلوب من المسئولين تقويمهم.

كما أشار "فراي 1982" بانه عندما تصبح التقنية معقدة، فان الأفراد الذين يستخدمون تلك التقنية يمكن ان يصبحوا أكثر تمرسا وخبرة في وظائفهم من المسئولين عنهم. وفي كثير من الحالات ،فان المسئول الذي لا يستطيع تشغيل التقنية الحديثة يمكن ان يعتمد بشكل كامل على مرؤوسيه، وهذا التغيير في العلاقة من المحتمل ان ان يكون له العديد من التأثيرات على عملية تقويم الأداء.

وقد ذكر "شامبر وسلمون 1985" ان التقدم في الاتصالات عن بعد والالكترونيات الدقيقة قد يجعل الأمر أكثر سهولة لعدد من الموظفين للعمل في منازلهم بدل الذهاب الى أماكن العمل ، ومن الممكن ان لا يرى الرئيس او لا يلتقي ببعض من مرؤوسيه. وينتج عن ذلك صعوبة تقويم أداء الموظف، الذي يعمل في منزله، من الناحية السلوكية.

5-      البيئة المادية:

لقد قام " بيترز وزملاؤه 1985" بدراسة ثلاثة جوانب من البيئة المادية التي من الممكن ان  تحد من قدرة الفرد على الأداء بشكل جيد وهي:

أ‌-        نقص أدوات العمل

ب‌-    نقص او عدم وجود التجهيزات

ت‌-    عدم ملائمة وبيءة مكان العمل (مثل سوء الاضاءة)

وفي دراستهم للبيئة المادية ، كروا ان التأثيرات الخطيرة للقيود المادية نادرة الحدوث ولا تكون مؤثرة بشكل كبير على الأداء وان بيئات العمل هي في العادة متسمة بالسخاء.

ان بعض نتائج البيئة المادية تعكس تأثيرات البيئة الاقتصادية ولكن نجد ان البيئة المادية قد يكون لها تأثير فوري ومباشر على الأداء. ففي حال عدم توفر الأدوات والموارد والمعلومات وغيرها من الأمور الضرورية للقيام بالوظيفة فان النتائج يتم الإحساس بها بشكل فوري في حين ان الظروف الاقتصادية السيئة قد تاخذ فترة كبيرة لتؤدي الى أحداث تغيرات في سلوك المنظمات.

6-      البيئة التنظيمية (داخل المنظمة)

تعتبر متغيرات البيئة الداخلية أكثر تأثيرا على المقوم وعلى عملية التقويم من متغيرات البيئة الخارجية.

وقد قام يعض الباحثين بتحديد ستة عوامل بيئية داخل المنظمة مؤثرة على جودة ودقة وقبولية التقويم وهي:

-          تأثير المجموعة او الفريق على نتيجة تقويم الفرد

-          تأثير الحوافز الايجابية والحوافز السلبية على نتيجة التقويم

-          تأثير الأداء السابق والأداء الحالي للموظف على نتيجة التقويم

-          تأثير سمات او مميزات نظام التقويم على نتيجة التقويم

-          تأثير العلاقات الشخصية بين المقوم والموظف على نتيجة التقويم

-          تأثير الهدف او الغرض من التقويم على نتيجة التقويم

المشاكل المتعلقة بالتقويم

هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل الآتي :

1-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم الأداء

ان الأهداف المحددة لأي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها مع الموظفين والإشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين الاعتبار وكسب تأييدهم بالالتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا  بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ،واي نظام وبغض النظر عن جودة تصميمة ،فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في الأهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقويم .

ان عملية تقويم الأداء تستخدم للعديد من الأهداف في المنظمات ، فمن  الممكن ان تكون هذه الأهداف متناقصة وتؤدي الى اختلاف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي الأداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ  الى وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في الاستفادة من هذه الدورات .

2- سرية التقويم

يعتبر التقويم حكما ومساعدا لأي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عاملا يهدف الى مساعدة الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على الأحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك الأحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم فإنة يجب الإعلان عن نتائج الأداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في الأداء ، وفي حال اضطرار الإدارة الى اللجوء الى عدم الإعلان عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير الأداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين الآخرين فقط خلافا للموظف المعني بالأمر .

3- عدم موضوعية المقوم

مهما كان نظام تقويم الأداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم لأنة يشمل الحكم على الإنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية :

أ‌-        أثر الهاله(The Halo Effect)

من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس بالاعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور والانصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل .

ب‌-    التساهل أو التشدد(Leniency or Strictness)

بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما لأنهم يخافون من المواجهة أو لأنهم حديثو التعيين في الوظيفة الإشرافية أو لأنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة

ج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة(Central Tendency)

ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما لأن المقوم لا يؤمن بنظام التقويم أو لأنة جدا ولا يريد أن يبين الفروق بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين لأسباب لاعلاقة لها بالأداء دون أن يشعر الآخرون بذلك أو لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي الأداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال منح الآخرين تقديرا أعلى

د- المحاباة الشخصية (Personal Bias)

يتعلق هذا المفهوم بالتفصيلات الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيلات التنظيمية والسياسية

4- اعتبار التقويم جزءا من العملية الانضباطية

ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار الأحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . ولا يعني ذلك ان الأمور الانضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة الأداء . ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة ولا يجب إرجاؤهاالى نهاية السنة ، إذ انمقابلة الأداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال الانضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإلا إنحرفت المقابلة عن أهدافها ولا تحقق النتائج الرجوة منها

5- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم

ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي لإجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان الإدارة تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة للإشرافيين . وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في الإدراك بأن إدارة الأفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات الإدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خلال فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي .

تفعيل نظام تقويم الأداء

إن نظام تقويم الأداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عدد من الوظائف التنظيمية (Siegel & Mytle, 1995) وتشمل هذه الوظائف ما يلي :

1-      توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي لأداء الموظف

2-      زيادة الدافعية لدى الأفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل .

3-      تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف

4-      المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق بالأجور والرواتب .

5-      المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية .

ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقويم غير قادرة على تلبية واستيفاء كافة هذه الاحتياجات والمتطلبات . وكما نرى من الجدول 2.2 فإن الأساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس الصفات الشخصية والنفسية للموظف هي في الغالب محدودة نوعا ما في مجال نمو وتطوير الموظف . كما ان طرق التقويم التي تتمتع بخواص ومزايا تحفيزية جيدة للموظف لتحقيق أهداف العمل هي في العادة غير ملائمة لاتخاذ قرارت ذات تأثير على الحالة الوظيفية للأفراد . وكذلك فإن النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم الأحيان ناقصة وتتميز بالقصور في الجوانب الأخرى.

قياس كفاءة طرق  تقويم الأداء في تحقيق أهداف الأداء المختلفة (المصدر سيغل & ميتل ,1995 )

طرق التقويم	المزايا المحققة
	قياس الصفات الشخصية	التحفيز لبلوغ الأهداف	النمو والتطوير	دعم القرارات العادل في زيادة الرواتب والمكافآت	موضوعية القرارات المتعلقة بالحالة الوظيفية
ميزان التقدير البياني	ضعيف	مقبول	مقبول	مقبول	مقبول
الترتيب الصريح	مقبول	ضعيف	ضعيف	مقبول	جيد
المقارنة الزوجية	مقبول	مقبول	ضعيف	مقبول	جيد
التوزيع الجبري	مقبول	مقبول	ضعيف	مقبول	جيد
قائمة العبارات الموزونة	جيد	مقبول	مقبول	جيد جدا	جيد
الاختيار الجبري	جيد جدا	ضعيف	ضعيف	مقبول	مقبول
ميزان قياس السلوك الايجابي	جيد	جيد جدا	جيد جدا	جيد	جيد
الأحداث الحرجة	جيد	جيد جدا	جيد جدا	مقبول	مقبول
التقارير الحرة / المقالة	ضعيف	جيد	جيد	مقبول	مقبول
معايير الأداء	مقبول	جيد	جيد	جيد	مقبول
الإدارة بالأهداف	مقبول	جيد جدا	جيد جدا	جيد	مقبول
الدراسة الميدانية	جيد	مقبول	مقبول	جيد جدا	جيد جدا

ووفقا لبعض الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتمد على النتائج أو النظم التي تعتمد على السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقويم الأخرى مثل ميزان التقدير البياني وطريقة المقالة (Siegle &Mytle 1995) . ولكن البعض يقترح بأن هناك اعتبارات أخرى يجب عدم التغاضي عنها عند تقويم فاعلية نظم تقويم . واحد أكثر الاعتبارات إثارة للأهمية هي الحاجة لتبني نظم تقويم يلائم طبيعة العمل الذي تقوم به المنظمة ويقترح مايكل كيلي (Kelle ,1978) بأنة بالنسبة للمهام والوجبات الروتينية او  تلك النشاطات التي تتضمن عمليات وأنشطة واضحة الى حد ما فإن النظم التي تعتمد على السلوكيات مثل ميزان قياس السلوك الإيجابي (BARS) هي أفضل الطرق المتوفرة . ومع زيادة تعقيد وغموض مهام وواجبات العمل أو عندما تصبح تلك المهام أقل انتظاما فإن طريقة الأحداث الحرجة (critical incident) تكون الأكثر تفضيلا .أما حين تكون مهام وواجبات العمل غير منظمة وغير روتينية الى حد ما فان الطرق الموجهة نحو الغاية والهدف تعتبر الأكثر ملائمة. وفي ظل تلك الظروف فان تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف (MBO) سيكون هو الخيار الأفضل.

وبشكل عام فان هذه الاقتراحات تبدو معقولة ولكن المنظمات يجب ان تكون حذرة في الاعتماد على أسلوب تقويم معين ، خاصة بالنسبة لطرق التقويم التي تعتمد على النتائج، اذ أن احد نقاط الضعف المهمة في تلك الطرق أنها تركز على النتائج على نحو تغفل وتتغاضى عن كيفية تحقيق نتلك النتائج، وفي معظم الأحيان فان كيفية تحقيق الموظف لأهدافه يعتبر عاملا مهما وبنفس أهمية تحقيق ذلك الهدف. ولهذا السبب فانه من المستحسن ان دعم النظم التي تعتمد على النتائج بإحدى النظم التي تعتمد على السلوكيات (مثل BARS) او الطرق التي تعتمد على قوائم الاختيار( CheckList methods) .ومن بين الأساليب التي تعتمد على قوائم الاختيار فان قائمة العبارات الموزونة (Weighted Checklist) هي الامثل. ومن خلال دمج طريقة الإدارة بالأهداف مع قائمة العبارات الموزونة يمكن وضع تطوير نظام تقويم الأكثر توازنا ومتعدد الاستخدامات والجوانب.

كما يمكن الاعتماد على طريقة 360درجة من التغذية المرتدة، وذلك لتعدد مصادر معلوماتها، خاصة في حال الرغبة في تقويم أداء فرق العمل او الوحدات التنظيمية المختلفة والتي يصعب على الرؤساء تقويم أداء أعضاء هذه الفرق نظرا لتعدد وحداتهم التنظيمية وتنوع المهام المنوطة بهم، بالإضافة الى تقليل هذه الطريقة لفرض التحيز او تدخل التأشيرات الشخصية في التقويم .

وعموما، فانه يمكن وضع يعض المعايير لاختيار الطريقة الملائمة والفعالة لتقويم اداء العاملين في اية منظمة ، وذلك على النحو التالي (عبد الوهاب 2001،2001،Fandry)

معايير اختيار الطريقة الملائمة والفعالة لتقويم اداء العاملين في أي منظمة .

1-      مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقويم . ومن المعلوم ان أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقويم زيادة الرواتب، ومنح المكفآت، والترقية، والتدريب والتطويرـ وتخطيط القوى العاملة والتوجيه والإرشاد المهني للموظف من خلال إبراز نقاط القوة والضعف في أدائه.

2-      درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم الأداء

3-      مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خلال شعورهم بعدالة وإنصاف النظام في قياس أدائهم، وفي هذا الصدد  فان الأهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس.

4-      التكاليف المترتبة على استخدام النظام ومقارنة هذه التكاليف بالقيمة المضافة والفوائد المترتبة على تطبيق النظام.

5-      درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المستخدمة في التقويم ومدى إمكانية الاعتماد عليها في إجراء المقارنة بين أداء الموظفين في الوحدة التنظيمية الواحدة او عدة وحدات مختلفة.

6-      درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على الأخطاء الشخصية للمقوم. وفي هذا الصدد يجب خلق شعور لدى الموظف بان المقوم يعتبر بمثابة معلم ومدرب يساعده على تطوير أدائه والوصول الى النجاح، ولا يكون بمثابة القاضي المصدر للأحكام.

7-      مدى قابلية النظام للتطوير، خاصة عند حدوث تغييرات وظيفية او تعديلات تنظيمية، ومدى قابلية الأهداف للتعديل عند حدوث معوقات غير متوقعة تحول دون تحقيق الأهداف بشكل متكامل.

الدراسات الميدانية (Field Surveys)

في الدراسات الميدانية يقوم محلل الأفراد بإجراء مقابلة تقويم. ويشبه هذا الأسلوب كثيرا المراقبة الادارية، حيث يتم تركيز الاهتمام على كيفية وكمية ما ينجزه شخص معين او وحدة معينة. ويشكل كل من الرئيس والمرؤوس جزءا من عملية التقويم، كما انه في بعض الأحيان يمكن اخذ آراء المسئولين الذين لا يشرفون على الموظف او آراء موظفين آخرين.

ان هدف تقنية الدراسات الميدانية هو تحديد مستويات الأداء المتوقعة والمستويات التي تم تحقيقها وذلك لملاحظة العوامل او الظروف التي كان لها تاثير ملحوظ على النتائج.

ان الدراسات الميدانية لا تستخدم عادة كأسلوب مباشر للتقويم، ولكنها تستخدم لدعم طرق التقويم المطبقة. ففي بعض الأحيان يمكن استخدامها لمراقبة عملية التقويم او المساعدة على كشف الحقائق في حال الاعتراض على تقويم معين. وفي معظم الأحيان فان الدراسة الميدانية تستخدم كعملية تكميلية او مساعد لعمليات الترقية او منح علاوات الأداء، كما تستخدم لاتخاذ القرارات الإدارية من قبل الإدارة العليا فيما يتعلق بأداء المنظمة او لتقويم إمكانية إعادة التنظيم الإداري.

ان الدراسة الميدانية هي أسلوب تقويم يتطلب الكثير من الجهد والوقت، ولهذا السبب فان استخدامه ليس منتشرا بشكل واسع في المنظمات. ولكن عندما تدار هذه العملية من قبل محللين مهرة ومدربين فانه يمكن ان يتبين وبشكل كبير مصداقية وموضوعية المقوم. كذلك فان استخدامها يمكن ان يؤكد مدى الاهتمام الذي توليه المنظمة لعملية التقويم، بالإضافة الى ان استخدام هذا الأسلوب – كآلية لمراقبة نظام التقويم – يمكن ان يظهر اهتمام الإدارة بعدالة نظام التقويم (1980, Jaffe)